Kenapa perusahaan besar bisa bangkrut

Banyak orang membicarakan rahasia keberhasilan perusahaan: inovasi, disiplin, orang-orang berbakat, kepemimpinan yang kuat, lingkungan kerja yang menyenangkan, dan seterusnya. Tapi masih sedikit yang menjawab pertanyaan mengapa perusahaan yang telah meraih sukses bertahun-tahun akhirnya menemui kegagalan: diakuisisi karena terus merugi hingga mengalami kebangkrutan?

Di antara 62 perusahaan yang dipuji-puji oleh Tom Peters dan Robert Waterman dalam buku laris mereka, In Search of Excellence, ternyata kemudian mengalami kesulitan serius. Tidak selamanya mereka dapat menikmati keuntungan dan memperluas arena bermain perusahaan, seperti melahirkan produk dan jasa baru. Di antara perusahaan tersebut terdapat ikon-ikon bisnis Amerika.

Jagdish N. Sheth, seorang guru besar di Massachusetts Institute of Technology, AS, berusaha menjawab pertanyaan tadi yang melahirkan buku The Self Destructive Habist of Good Companies. Dari kajiannya terhadap perusahaan sukses yang kemudian menemui kegagalan, Sheth menemukan tujuh kebiasaan yang membawa perusahaan ke lembah kehancuran

Pertama, pengingkaran. Manajemen perusahaan menolak untuk mengakui adanya realitas baru, umpamanya lingkungan bisnis maupun industri yang telah berubah. Biasanya, kata Sheth, proses pengingkaran sudah dimulai ketika perusahaan telah melewati masa-masa awalnya yang bersahaja dan mulai membangun mitos di sekeliling dirinya. Mereka mengingkari kehadiran teknologi baru, perubahan selera konsumen, maupun perubahan lingkungan global. Pengingkaran pula, kata Sheth, yang menjatuhkan posisi General Motors sebagai raksasa otomotif nomor satu di dunia.

Kedua, arogansi. Arogansi dipahami sebagai memamerkan kehebatan diri secara berlebihan. Meski begitu, dalam drama Yunani kuno, arogansi justru dipandang sebagai ‘kelemahan tragis’ yang menjadi sebab kejatuhan orang-orang besar. Di era modern, hal serupa dapat terjadi pada perusahaan-perusahaan besar. Sebagai contoh, Enron. Dari semula operator pipa gas yang tidak dikenal, perusahaan AS ini tumbuh menjadi pemasok energi terbesar di dunia dalam bidang kelistrikan, air, dan telekomunikasi. Karena arogansi dan ketamakan eksekutifnya, Enron akhirnya rontok.

Ketiga, berpuas diri. Puas diri adalah perasaan aman dan nyaman yang disebabkan oleh keyakinan bahwa keberhasilan Anda di masa lampau akan berlanjut hingga ke masa mendatang. Asumsinya, masa depan akan sama dengan masa sekarang. Sheth mencontohkan bagaimana perusahaan jasa telepon AT&T di Amerika meroket berkat monopoli yang diberikan pemerintah. Para eksekutifnya membayangkan monopoli itu akan berlangsung terus. Nyatanya, hak monopoli ini dicabut, dan perusahaan itupun kelimpungan. Apa lagi di era komunikasi seluler seperti sekarang.

Keempat, mengandalkan keberhasilan hanya pada satu kompetensi inti saja. Setelah meraih sukses, perusahaan cenderung berpandangan sempit dan buta terhadap peluang lain. Apa yang akan dilakukan perusahaan bila kompetensi inti ini tidak lagi efektif? Sebagai contoh, Digital Equipment Corporation atau lebih dikenal sebagai DEC. Perusahaan ini identik dengan komputer mikro hingga penguasaan ini berubah jadi kutukan bagi DEC dan menyebab kejatuhannya. DEC enggan membangun kompetensi baru atau menemukan penerapan baru bagi kompetensinya.

Kelima, rabun jauh. Banyak perusahaan sukses hanya mencermati pesaing terdekat yang tantangannya langsung serta kurang mempedulikan apa yang mungkin terjadi di masa depan. Sheth mengambil contoh Sony. Setelah berhasil mengatasi rival besar Jepang-nya, seperti Matsushita, Hitachi, dan Sharp, Sony merambah Eropa dan berhadapan dengan Philips dan Thomson. Di Amerika, Sony mengatasi GE dan Zenith. Namun, setelah menjadi nomor satu di dunia, Sony menganggap sebelah mata pendatang baru dari Korea Selatan, seperti Samsung yang sukses mengalahkan Sony dalam kapitalisasi saham pada 2004.

Keenam, fanatisme wilayah. Seiring dengan pertumbuhan dan keberhasilan, perusahaan cenderung mengorganisasi diri berdasarkan ‘kubu-kubu fungsional’, bahkan ‘kubu-kubu geografis’, seperti mendirikan kantor-kantor regional. Umumnya, kubu-kubu ini tidak selalu bekerja sama dengan baik. Motorola pernah menguasai 33 persen pangsa pasar telepon seluler di dunia pada 1990. Lima tahun kemudian, pangsanya tinggal 14 persen. Motorola dinilai oleh Sheth kurang serius mengurus hal-hal di luar urusan teknis, seperti desain dan cara menjual.

Ketujuh, obsesi terhadap volume. Istilah bisnis yang paling tepat untuk kebiasaan merusak ini, menurut Sheth, adalah ‘ketidakefisienan biaya’. Maknanya sama dengan ‘besar pasak daripada tiang’. Sheth mencontohkan IBM. Ketika menjadi pionir dalam industri komputer pribadi (PC), IBM memulai dengan struktur biaya tinggi dan margin besar. Margin laba ini kemudian turun karena pesaing masuk dan berani menawarkan harga lebih rendah, namun biaya IBM ternyata tetap tinggi. Ketidakmampuan mengatasi soal inilah yang mendorong IBM menjual unit bisnis PC-nya kepada perusahaan China, Lenovo, pada awal 2005.

Menarik bahwa Sheth juga menawarkan resep untuk menghindari kejatuhan. Intinya ialah lakukan tindakan pencegahan dengan pertama-tama jangan pernah merasa sudah mapan. Perubahan sikap ini harus dimulai dari pemimpin teratas, karena eksekutiflah yang berwenang untuk mengawali perubahan dalam perusahaan.